NovaHogar Logística BI

Recomendación al Comité

Invertir L 51,750 en recuperar la primera visita en Norte

Desde agosto de 2026, Norte pasó de ser la sucursal más confiable a la menos confiable. Las tres causas de fallo del primer intento se triplicaron al mismo tiempo, con todos los repartidores y en todas las zonas. Proponemos un paquete de 90 días (validación de direcciones, confirmación previa y capacitación) que pide el 52% del fondo y devuelve L 48,250.

Primera visita Norte—ago–oct 2026 · meta 86%

A tiempo Norte—ago–oct 2026 · antes 91.5%

Por qué primero esta propuesta

El problema es reciente y medible. Norte cayó 17.8 pp en puntualidad y 15.1 pp en primera visita entre may–jul y ago–oct 2026. Centro y Sur se mantuvieron estables.
Es sistémico, no de una persona. Los 6 repartidores de Norte bajaron a 73–81% de primera visita, y las 3 zonas también.
Cuesta poco por punto recuperado. L 5,336 por punto de primera visita, contra L 7,834 de la alternativa con software de rutas.
Resiste el recorte a L 80,000. No cambia alcance ni meta.
Retorno honesto. El ahorro operativo medible no recupera la inversión en 90 días (retorno base −88%). El caso se sostiene por el servicio. No monetizamos retención porque los datos no muestran esa relación.

Contexto

NovaHogar HN vende artículos para el hogar en Centro (Francisco Morazán), Norte (Cortés) y Sur (Choluteca). Todas las compras requieren entrega. El paquete contiene 10,000 entregas, 11,133 intentos, 6,570 jornadas de 18 repartidores y 10,000 ventas. El Comité tiene un único fondo de L 100,000 para una iniciativa de 90 días. Este portal calcula los seis KPI en el navegador a partir del modelo de datos, así que cada filtro recalcula numeradores y denominadores.

Desde Hasta Sucursal Zona Vínculo Canal

Tendencia mensual

Comparación por sucursal: causa del intento 1

% de entregas completadas en el período filtrado. Una entrega con intento 1 fallido requiere un segundo intento.

Segmentos

Detalle por repartidor

Detalle de entregas

Diagnóstico: ocho hallazgos con cifras

Etiquetas: Hecho observado en los datos · Asociación relación entre variables, no prueba causa · Hipótesis explicación que requiere datos adicionales.

Hecho · tendencia

1. Norte se deterioró de forma abrupta en agosto de 2026

Puntualidad de Norte: 91.5% en may–jul y 73.8% en ago–oct 2026 (−17.8 pp; 568 de 770 compromisos vencidos). Primera visita: 91.4% → 76.3% (−15.1 pp). Entre nov-25 y jul-26 Norte nunca bajó de 90.6% en puntualidad. Centro (+0.6 pp) y Sur (+1.2 pp) no cambiaron. El total de la compañía cayó 5.7 pp, y casi toda la caída viene de Norte.

Hecho · segmentación por causa

2. Las tres causas de fallo se triplicaron a la vez

En Norte, entre may–jul y ago–oct: cliente ausente 2.8% → 8.9%, dirección incompleta 2.8% → 6.1% y ruta incompleta 2.9% → 8.7% de las completadas. Los 6 repartidores bajaron a 73–81% de primera visita, y las 3 zonas a 74–79%. Las horas disponibles de Norte se mantuvieron en ~1,250 h/mes.

Hipótesis

3. La causa probable es un cambio de proceso en despacho o en la captura de datos de Norte

Un deterioro simultáneo en todas las causas, personas y zonas, sin cambio de horas ni aumento de volumen (Norte entregó 768 en ago–oct frente a 920 en may–jul), apunta a algo común: planificación de rutas, confirmación con el cliente o captura de direcciones. Para confirmarlo hacen falta dos datos: (a) la bitácora operativa de Norte (cambios de supervisor, sistema o procedimiento desde julio de 2026) y (b) el registro de contactos previos con el cliente y la geocodificación de direcciones.

Hecho · comparación de sucursales

4. Centro tiene el problema crónico; Sur, el mejor servicio a mayor costo

En 12 meses, Centro registra 84.5% de primera visita y 85.9% de puntualidad, los más bajos y estables del año. Sur tiene el mejor servicio (92.7% y 90.7%), pero el mayor costo por entrega (L 222.11 frente a L 212.71 en Centro y L 209.17 en Norte) por su mayor pago a terceros (L 51.01 por entrega frente a ~L 34).

Asociación

5. Cada fallo en el primer intento añade unos L 72 de costo

En Norte, una entrega completada en 1 intento cuesta en promedio L 72.23 menos que una con 2 intentos (12 meses). El costo de personal se duplica (~L 75 → ~L 151), en todas las zonas y vínculos. En toda la compañía, 1,214 segundos intentos implicaron unos L 87,000 al año.

Hecho · segmentación por vínculo

6. Los repartidores tercerizados cuestan L 97 más por entrega con el mismo servicio

Costo por entrega: tercerizado L 273.73 y propio L 176.23. La puntualidad es igual (88.2% y 87.4%) y la primera visita también (88.2% y 87.5%). Es una oportunidad de costo para una fase posterior, con un conflicto: usar más terceros para ganar puntualidad sube el costo por entrega (KPI 3).

Hecho · estacionalidad

7. El volumen tiene dos picos (nov–dic y may–jun) y la capacidad no es la restricción

Entregas confirmadas por mes: 1,124 y 1,194 en nov–dic de 2025, 1,024 y 952 en may–jun de 2026, y ~700 en los demás meses. Las horas por sucursal son casi constantes (~1,200–1,300 h/mes). Por eso la productividad (KPI 4) sigue al volumen: entre 0.13 y 0.36 entregas por hora disponible. Por eso descartamos un refuerzo de reparto. Usamos ago–oct 2026 como línea base porque termina en el corte, captura el quiebre de Norte y no es un mes pico. La serie de 12 meses queda como referencia.

Asociación (nula)

8. Una entrega tardía no se asocia con menos recompra; la duración de la promesa no afecta la puntualidad

Recompra a 90 días: 56.6% tras una entrega tardía y 56.8% tras una a tiempo (7,803 entregas con ventana completa). Promesas de 1, 2, 3 o 4 días: puntualidad entre 86.8% y 88.4%, sin patrón. Por eso no monetizamos retención en la propuesta.

Conflicto entre KPI

Mejorar un KPI puede perjudicar otro

(1) Insistir en la primera visita (esperar al cliente, llamar en la puerta) alarga el ciclo (KPI 5) y baja las entregas por hora (KPI 4). En Norte el ciclo ya subió de 54.6 h a 62.7 h. (2) Subir la puntualidad asignando más terceros sube el costo por entrega en ~L 97 por entrega. (3) La prisa aumenta el daño: en Norte la tasa de daño registrado subió de 3.6% a 6.1% en ago–oct. Por eso los KPI 3, 4 y 6 son métricas de protección de la propuesta.

Fichas técnicas de los seis KPI

Cuatro obligatorios (K1–K4) y dos adicionales (K5 ciclo y K6 daño), que miden velocidad y calidad, distintas de puntualidad y costo. Las líneas base se recalculan desde los datos.

Líneas base mensuales por sucursal (K1 y K2)

K1 se atribuye al mes de fecha_prometida, porque es una cohorte de compromisos vencidos al corte. K2 a K6 se atribuyen al mes de fecha_entrega (entregas completadas). Por eso los denominadores difieren: una entrega prometida el 31 de julio y entregada el 2 de agosto cuenta en julio para K1 y en agosto para K2.

Modelo de datos

Esquema en estrella con grano explícito. Ventas se une 1:1 con entregas por compra_id. Intentos (1:N) se resume a una fila por entrega antes de unirlo (resultado del intento 1 y número de intentos), y jornadas se agrega por repartidor y mes. Así ningún importe se multiplica al unir tablas.

dim_sucursalesPK sucursal_id · 3

dim_calendarioPK fecha · 365 · periodo AAAA-MM

dim_repartidoresPK repartidor_id · 18 · vinculo

ventas (1:1)PK compra_id · 10,000 · canal homologado

hecho_entregasPK entrega_id · 10,000 filas · grano: 1 entregaFK compra_id, sucursal_id, repartidor_id · fechas confirmación/prometida/entregaderivadas: completada, vencida, a_tiempo, primera_visita, num_intentos, ciclo_horas

dim_productosPK producto_id · 36 · categoría

hecho_intentos (1:N)PK intento_id · 11,133 · grano: 1 visitacosto_asignado redistribuye costo_logistico: no se suma

hecho_jornadasPK fecha+repartidor_id · 6,570 · horas_disponibles

costos_intervencion6 recursos · referencia para presupuesto

entregas.compra_id → ventas (1:1) · intentos.entrega_id → entregas (N:1) · entregas/jornadas.repartidor_id → repartidores (N:1) · ventas.producto_id → productos (N:1) · *.sucursal_id → sucursales (N:1) · fechas → calendario

Conciliación de las 10,000 filas principales

No se filtró ninguna entrega. Las 10,000 se dividen en 9,919 completadas y 81 en tránsito. También se dividen en 9,924 con compromiso vencido y 76 con compromiso futuro.

Bitácora de calidad

Iniciativa seleccionada · Sucursal Norte · 90 días (dic-2026 a feb-2027)

Primera Visita Norte

Objetivo medible: subir la primera visita de Norte de 76.3% (ago–oct 2026) a ≥ 86% en las semanas 10–13. Las métricas de protección son: daño ≤ 3.5%, costo por entrega ≤ L 215 y entregas por hora sin caer más de 5%. La puntualidad (K1) se sigue como resultado secundario, con meta ≥ 88%.

Alternativas comparadas

Alternativa	Componentes	Total con contingencia	Causas que ataca	Primera visita esperada (base)	Costo por pp recuperado	Decisión
A0 Sin intervención	Referencia	L 0	Ninguna	76.3%	—	Norte sigue ~13 pp debajo de su nivel histórico; ~180 segundos intentos y ~200 tardías por trimestre.
A Primera Visita Norte	Validación de direcciones 3 meses + 4 capacitaciones + confirmación previa por WhatsApp	L 51,750	Dirección incompleta, cliente ausente y, en parte, ruta incompleta	86%	L 5,336	Recomendada: menor costo por punto y sin costos recurrentes obligatorios.
B A + rutas	A + optimización de rutas (configuración) + licencia 3 meses	L 99,475	Las tres causas	89%	L 7,834	Descartada por ahora: +L 47,725 por ~3 pp adicionales y una licencia recurrente de L 6,500/mes.
C Refuerzo de reparto	Refuerzo 3 meses (L 18,000/mes)	L 62,100	Capacidad, que no es la causa	≈76%	—	Descartada: horas estables, volumen a la baja y 0.20 entregas por hora.

Presupuesto (Alternativa A)

Recurso	Cant.	Unitario	Total
Validación de direcciones (mes)	3	L 9,000	L 27,000
Capacitación de repartidores (sesión)	4	L 4,500	L 18,000
Confirmación previa por WhatsApp (proceso interno)	3	L 0	L 0
Subtotal			L 45,000
Contingencia 15%			L 6,750
Total solicitado			L 51,750
Saldo devuelto al fondo			L 48,250

Precios base de costos_intervencion.csv (mensualidades × meses, sesiones × cantidad). Con los costos máximos del catálogo el subtotal sería L 60,000. La contingencia cubre L 6,750 de esa diferencia de L 15,000, y el resto sigue cabiendo en el fondo. La confirmación previa la hace personal existente de servicio al cliente.

Escenarios (proyecciones, no resultados observados)

Concepto	Conservador	Base	Favorable
Primera visita alcanzada	80%	86%	89%
Entregas en 90 días	768	855	943
Segundos intentos evitados	28	83	120
Beneficio incremental (× L 72.23)	L 2,022	L 5,995	L 8,667
Costo de intervención	L 51,750	L 51,750	L 51,750
Retorno neto 90 días	−96%	−88%	−83%
Retorno 12 meses si la mejora se sostiene	−84%	−54%	−33%
Entregas tardías evitadas (no monetizado)	28	83	120

Retorno neto = (beneficio incremental − costo) ÷ costo. Hay un único mecanismo monetizado (costo de los segundos intentos evitados), así que no se suman beneficios superpuestos. Es ahorro de costo, que impacta directo en la utilidad, no en ventas. El volumen conservador usa el ritmo de ago–oct; el favorable, el trimestre estacional dic-25 a feb-26. La retención vale L 0 porque no encontramos asociación con la recompra.

Cronograma por semanas

Medición posterior

Población intervenida: todas las entregas de Norte completadas desde el inicio (sem. 1).
Comparación: diferencia en diferencias contra Centro y Sur en las mismas semanas, para controlar estacionalidad. También contra el mismo trimestre del año anterior en Norte (dic-25 a feb-26: 90.9% de primera visita).
Volumen y mezcla: se comparan tasas, no conteos. Las tasas se reponderan a la mezcla de zona y vínculo de la línea base.
Frecuencia: semanal en este portal; comité en la semana 6 y la semana 13.
Criterio de éxito: primera visita ≥ 86% en las semanas 10–13, con daño ≤ 3.5%, costo por entrega ≤ L 215 y entregas por hora sin caer más de 5%.
Regla en la semana 6: ≥ 82% se mantiene. Entre 79% y 82% se ajusta: las capacitaciones 3 y 4 se enfocan en la causa dominante. Menos de 79% se detiene: se cancela el tercer mes de validación (ahorro de L 9,000) y se evalúa la Alternativa B.

Riesgos y KPI de protección

Pico de diciembre: el año pasado Norte entregó 432 en diciembre, contra ~250 en meses normales. Mitigación: capacitaciones 1 y 2 en las semanas 1–2, antes del pico.
Más tiempo por visita: la confirmación y la espera pueden alargar el ciclo y bajar las entregas por hora. Se protege con K4b y K5.
Prisa y daño: Norte ya subió a 6.1% de daño. Se protege con K6 ≤ 3.5% como condición de éxito.
Sobrecosto del proveedor: hasta L 60,000 a precio máximo. La contingencia y el saldo del fondo lo cubren.
La causa es otra: si la bitácora operativa revela otro origen (por ejemplo, un cambio de supervisor), se ajusta en la semana 6.

Reto en vivo: el fondo baja a L 80,000

Alcance, presupuesto y meta no cambian. La propuesta pide L 51,750, que cabe en L 80,000 con L 28,250 de margen. Si el fondo bajara a L 40,000, quitaríamos 3 de las 4 capacitaciones. El total quedaría en L 36,225 con 15% de contingencia, y la meta bajaría a 84%. La confirmación previa (sin costo) y la validación de direcciones se mantienen, porque atacan dos de las tres causas.

Limitaciones

Los datos son simulados. Todo beneficio es una proyección y no un resultado observado.
La causa del deterioro de Norte es una hipótesis. Faltan la bitácora operativa de Norte y los registros de contacto con el cliente y geocodificación.
producto_danado = 0 significa "sin incidencia registrada". La tasa de daño es un piso.
110 entregas no tienen distancia capturada. No se imputó cero, y se excluyen solo de los promedios de distancia.
Las horas disponibles incluyen tiempo sin entregas. Las entregas por hora no equivalen a la productividad en ruta.
La productividad por repartidor no tiene denominador por zona ni por canal. El tablero la muestra como "n/d" con esos filtros.
El costo incremental de L 72 por segundo intento es una asociación: puede incluir diferencias de mezcla. Es estable entre zonas y vínculos.
Los costos de intervención son referencias simuladas. Sus rangos no garantizan beneficios.
No se monetizan satisfacción ni retención, porque no hay evidencia en los datos. Si existiera, el retorno mejoraría, pero no lo suponemos.
Las 76 entregas con compromiso futuro quedan fuera de la puntualidad. Las 81 pendientes tienen un costo aparte de L 17,663.94.

Cómo se calcula este portal

Los CSV originales se conservan sin cambios. scripts/etl.py valida, transforma y exporta el modelo y data.js. Este portal recalcula los KPI en el navegador. El archivo Excel reproduce las mismas cifras con fórmulas COUNTIFS y SUMIFS sobre las 10,000 filas.